L'hôtellerie est-elle vraiment un investissement immobilier ?

Tribune d'opinion, octobre 2026

Investir dans un hôtel ne se résume pas à acquérir un immeuble. Lorsque l'opération porte simultanément sur les murs et le fonds de commerce, l'investisseur détient non seulement un actif immobilier, mais également une entreprise dont il peut directement influencer la performance. À la valorisation patrimoniale s'ajoute ainsi un second moteur de création de valeur : l'exploitation. Une particularité qui transforme la manière d'investir, de gérer et de valoriser les actifs hôteliers.

Par Mickaël Blondel, directeur du développement chez Balestra.

L'hôtellerie : de l'immobilier, mais pas seulement

Traditionnellement, l'investissement immobilier repose sur deux grandes sources de création de valeur : les revenus générés par le bien et l'évolution de sa valeur patrimoniale. Qu'il s'agisse de logements, de bureaux ou de commerces, l'investisseur cherche à acquérir un actif de qualité, à sécuriser ses revenus locatifs et à préserver ou améliorer sa valeur dans le temps.

L'hôtellerie présente une particularité fondamentale : le bâtiment n'est que l'un des éléments de l'investissement. Un hôtel est également une entreprise commerciale, disposant de sa clientèle, de ses équipes, de ses canaux de distribution et de sa propre structure de coûts. Sa performance dépend autant de la qualité de l'actif immobilier que de la manière dont celui-ci est exploité.

Cette distinction est déterminante. Lorsqu'un investisseur acquiert uniquement les murs d'un hôtel et les loue à un exploitant, ses revenus proviennent principalement du bail commercial. Il demeure exposé notamment au risque locatif, à la solvabilité de l'exploitant et à l'évolution du marché immobilier.

À l'inverse, l'acquisition conjointe des murs et du fonds de commerce, dans une organisation permettant de contrôler l'exploitation, donne accès à une autre dimension économique : les revenus et les charges de l'activité hôtelière elle-même. L'investisseur ne détient plus simplement le lieu où s'exerce une activité. Il participe à la création de valeur de cette activité.

C'est précisément cette double dimension, immobilière et opérationnelle, qui constitue le fondement de la stratégie développée par Balestra dans l'hôtellerie économique.

Murs et fonds de commerce : deux leviers complémentaires de création de valeur

L'investissement hôtelier intégré permet d'agir sur deux dimensions complémentaires.

• La dimension patrimoniale repose sur la qualité de l'emplacement, l'état du bâtiment, sa fonctionnalité et les investissements réalisés pour préserver ou améliorer son attractivité. La rénovation de chambres, la modernisation d'équipements techniques, l'amélioration de l'efficacité énergétique ou la remise en état des parties communes contribuent à préserver la compétitivité de l'actif.
• La dimension opérationnelle repose sur la capacité à améliorer les revenus et la rentabilité de l'établissement : politique tarifaire, taux d'occupation, commercialisation, maîtrise des charges, organisation des équipes, gestion des fournisseurs ou encore réduction des chambres temporairement indisponibles.

Ces deux leviers ne sont pas indépendants. Des travaux ciblés peuvent améliorer l'expérience client, soutenir le prix moyen ou permettre la commercialisation de chambres précédemment hors service. Inversement, une meilleure rentabilité opérationnelle peut contribuer à financer l'entretien et les futurs investissements immobiliers.

La valeur économique d'un établissement dépend donc en partie de la manière dont le patrimoine immobilier et l'exploitation commerciale interagissent. L'enjeu n'est pas simplement de posséder un hôtel de qualité, mais de faire en sorte que cet hôtel produise durablement les meilleurs résultats possibles compte tenu de son marché et de son positionnement.

Il faut toutefois éviter un raccourci : les valeurs des murs et du fonds ne s'additionnent pas mécaniquement. Leur évaluation doit tenir compte des loyers éventuels entre sociétés liées, des charges, des investissements futurs et des risques propres à chaque composante.

« L'enjeu n'est pas simplement de posséder un hôtel de qualité, mais de faire en sorte qu'il produise durablement les meilleurs résultats possibles compte tenu de son marché et de son positionnement. » - Yahia Ben Othman, directeur général chez Honpô.

Le levier opérationnel : une particularité économique de l'hôtellerie

L'une des caractéristiques les plus intéressantes de l'exploitation hôtelière réside dans la structure de ses charges. Une partie des dépenses existe indépendamment de la fréquentation : certains frais de personnel, les assurances, les systèmes informatiques, l'administration ou une partie des dépenses énergétiques. D'autres charges évoluent avec le nombre de chambres occupées : blanchisserie, consommables, nettoyage, commissions de distribution ou certaines consommations d'énergie.

Cette structure crée un effet de levier opérationnel. Lorsqu'un établissement augmente ses recettes sans faire progresser ses charges dans les mêmes proportions, son résultat d'exploitation peut croître plus rapidement que son chiffre d'affaires.

Prenons l'exemple théorique d'un hôtel de 80 chambres, ouvert toute l'année, avec un taux d'occupation moyen de 65 %. À fréquentation inchangée, une augmentation de seulement 5 € du prix moyen par chambre représente :

80 chambres × 365 jours × 65 % × 5 € = 94 900 € de chiffre d'affaires annuel supplémentaire.

Ce montant ne constitue pas un bénéfice net : les commissions de réservation et les éventuelles dépenses additionnelles doivent être prises en compte. Cependant, une hausse du prix moyen ne nécessite pas nécessairement une augmentation équivalente des effectifs ou des charges fixes. Une partie des revenus supplémentaires peut donc se traduire par une amélioration du résultat d'exploitation.

La même logique s'applique à la maîtrise des coûts. Une réduction durable de certaines dépenses, obtenue sans dégrader la qualité de service ni compromettre l'entretien de l'actif, peut améliorer directement la rentabilité.

L'effet fonctionne néanmoins dans les deux sens : lorsque l'occupation ou les prix diminuent, la présence de charges fixes peut accentuer la baisse du résultat. Le levier opérationnel n'est donc pas une garantie de performance. Il représente une possibilité de création de valeur supplémentaire, conditionnée par la qualité de l'exploitation.

Du RevPAR au résultat d'exploitation : ce qui compte réellement

La performance d'un hôtel est fréquemment analysée à partir de trois indicateurs :

• Le taux d'occupation, qui mesure la proportion des chambres commercialisées.
• Le prix moyen, ou ADR (Average Daily Rate), qui représente le revenu moyen par chambre vendue.
• Le RevPAR (Revenue per Available Room), qui rapporte le revenu des chambres au nombre de chambres disponibles.

Ces indicateurs permettent de comprendre la dynamique commerciale d'un établissement. Mais ils ne suffisent pas, à eux seuls, à mesurer sa création de valeur. Un hôtel peut augmenter ses recettes tout en dégradant sa marge, notamment si les coûts salariaux, énergétiques ou de distribution progressent plus rapidement. C'est pourquoi l'analyse doit également porter sur le résultat brut d'exploitation et sur les flux de trésorerie effectivement générés.

Les données de CoStar/STR illustrent bien cette distinction. Aux États-Unis, en 2024, le revenu total par chambre disponible a progressé de 7,2 %, tandis que le résultat brut d'exploitation par chambre disponible, ou GOPPAR, n'a augmenté que de 3,2 %, en raison notamment de la pression exercée par les coûts.¹

L'exemple concerne le marché américain et ne constitue pas une référence de performance pour les hôtels français. Il rappelle néanmoins un principe universel : une augmentation du chiffre d'affaires ne produit de valeur que dans la mesure où elle se transforme en rentabilité durable. Dans une stratégie d'investissement intégrée, la gestion opérationnelle devient ainsi un outil essentiel de pilotage de la valeur.

« Une augmentation du chiffre d'affaires ne produit de valeur que dans la mesure où elle se transforme en rentabilité durable. » - Eric de Kervenoaël, directeur général chez Balestra.

Pourquoi cette amélioration peut-elle influencer la valeur de l'hôtel ?

L'immobilier traditionnel est couramment valorisé à partir des loyers, des taux de capitalisation et des transactions comparables. L'évaluation d'un hôtel exploité intègre une dimension supplémentaire : sa capacité à générer des résultats économiques futurs.

Les travaux de HVS sur la valorisation hôtelière distinguent notamment trois approches : la comparaison avec des transactions, le coût de remplacement et la capitalisation des revenus.² Cette dernière méthode consiste à estimer les résultats et les flux de trésorerie futurs, puis à les actualiser ou à les capitaliser selon les risques et les rendements exigés par le marché.

L'exploitation ne constitue donc pas simplement une source de revenus pendant la période de détention. Sa qualité peut également influencer la valeur attribuée à l'établissement lors d'une transaction future.

Prenons deux hôtels comparables par leur taille, leur emplacement et leur état immobilier. Si l'un génère durablement un résultat d'exploitation supérieur, tout en présentant un niveau de risque et des besoins de travaux similaires, cette différence peut justifier une valorisation économique plus élevée.

C'est là que se rejoignent les deux moteurs de création de valeur. L'amélioration opérationnelle peut produire des flux de trésorerie supplémentaires pendant la détention et contribuer à accroître la valeur économique de l'investissement à la sortie. Cette valorisation n'est toutefois jamais automatique. Elle demeure sensible aux conditions de financement, aux taux de rendement exigés, aux dépenses futures, à la qualité des résultats et à la liquidité du marché.

L'hôtellerie économique : optimiser l'essentiel plutôt que multiplier les services

Cette logique trouve une application particulièrement concrète dans l'hôtellerie économique et super-économique. Selon l'Insee, la France comptait en 2025 plus de 3 200 hôtels classés une ou deux étoiles, représentant environ 121 000 chambres.³

Ces établissements répondent à une pluralité de besoins : déplacements professionnels, mobilité des salariés, courts séjours, tourisme domestique et clientèle attentive au prix. Leur positionnement repose sur une proposition de valeur relativement simple : un hébergement fonctionnel, accessible, propre et adapté aux besoins de leur marché.

Contrairement à des établissements haut de gamme proposant une gamme étendue de services, l'hôtellerie économique peut concentrer une grande partie de ses efforts sur la qualité et l'efficacité de la prestation essentielle : l'hébergement. Pour un exploitant, l'enjeu consiste notamment à ajuster les prix à la demande, maîtriser les charges, améliorer la disponibilité des chambres et optimiser les canaux de commercialisation.

Cette stratégie n'implique pas nécessairement de transformer l'hôtel en établissement d'une catégorie supérieure. Une rénovation ciblée, une meilleure gestion technique ou une organisation plus efficace peuvent être plus pertinentes économiquement qu'un repositionnement lourd et coûteux. L'investissement doit donc être proportionné au marché local et aux revenus supplémentaires raisonnablement attendus.

Dans certains cas, la priorité sera de remettre en commercialisation des chambres indisponibles. Dans d'autres, il s'agira d'améliorer les prix, de développer la clientèle professionnelle ou de réduire les coûts de distribution. La création de valeur ne repose pas nécessairement sur une montée en gamme. Elle peut provenir d'une meilleure exploitation du positionnement existant.

« Dans l'hôtellerie économique, la création de valeur ne repose pas nécessairement sur une montée en gamme. Elle provient souvent d'une meilleure exploitation du positionnement existant. » - Christophe Delacour, directeur général chez Balestra.

Balestra : associer investissement immobilier et expertise opérationnelle

Cette approche constitue l'un des fondements de la gamme Access Hotel développée par Balestra. La stratégie repose sur l'acquisition de murs et de fonds de commerce d'établissements économiques, avec l'objectif de valoriser simultanément le patrimoine immobilier et l'exploitation.

La sélection des actifs intègre plusieurs dimensions : qualité de l'emplacement, profondeur de la demande locale, état technique, positionnement commercial, performances historiques et potentiel d'amélioration. Le travail engagé ne s'arrête pas à l'acquisition. Il consiste à définir un programme de travaux adapté, à identifier les leviers opérationnels disponibles et à mesurer régulièrement la performance des établissements.

Pour mettre en œuvre cette stratégie, Balestra s'appuie sur Honpô, opérateur hôtelier spécialisé et filiale du groupe Verdoso, actionnaire de référence de Balestra, qui assure l'exploitation des établissements concernés. La coordination entre l'investissement immobilier et la gestion hôtelière permet d'aborder chaque décision à partir de son impact économique global.

Un investissement de rénovation doit notamment être apprécié au regard de sa contribution potentielle aux revenus, à la satisfaction client, à la réduction des chambres hors service ou à la maîtrise des coûts. De même, l'organisation commerciale et la politique tarifaire doivent être cohérentes avec le marché local et les caractéristiques du bâtiment.

Au 2 octobre 2026, les fonds Access Hotel 150 et Access Hotel 250 totalisent huit établissements acquis, représentant 580 chambres exploitées.⁴ Ces acquisitions illustrent une stratégie déployée dans des territoires et sur des établissements aux profils variés, avec un objectif commun : rechercher une création de valeur fondée sur la complémentarité de l'immobilier et de l'exploitation. Elles ne préjugent pas des résultats financiers futurs des fonds.

Une stratégie active qui exige une véritable maîtrise des risques

La détention des murs et du fonds élargit le champ d'action de l'investisseur, mais également son exposition aux risques. La performance d'un hôtel demeure sensible à la fréquentation, à la concurrence, aux coûts salariaux et énergétiques, aux travaux et aux événements locaux.

Les investissements immobiliers peuvent également nécessiter des dépenses importantes pour conserver leur attractivité ou répondre aux exigences réglementaires. À cela s'ajoutent les risques de liquidité et, selon les modalités de financement, les effets potentiellement défavorables de l'endettement.

La performance d'une stratégie intégrée dépend donc autant de la discipline à l'acquisition que de la qualité de son exécution dans la durée. Une acquisition réalisée à un prix inadapté ne devient pas mécaniquement attractive parce qu'elle porte sur les murs et le fonds. De même, un programme de travaux ou un plan d'amélioration opérationnelle ne garantit pas la progression du résultat. C'est pourquoi l'analyse initiale, la maîtrise des investissements et le suivi régulier de l'exploitation restent déterminants.

Conclusion : l'immobilier constitue le socle, l'exploitation devient le moteur

L'hôtellerie est bien un investissement immobilier, mais elle ne se limite pas à cette seule dimension. Lorsque les murs et le fonds de commerce sont détenus dans un modèle intégré, l'investisseur dispose de deux leviers complémentaires : la valorisation patrimoniale d'un actif tangible et l'amélioration de sa performance opérationnelle.

Cette singularité transforme le rôle de la gestion. L'exploitation n'est plus simplement une activité hébergée dans un immeuble. Elle devient une composante centrale de la stratégie d'investissement et un facteur potentiel de valorisation.

Dans l'hôtellerie économique, cette approche repose notamment sur des acquisitions ciblées, des investissements proportionnés et une recherche d'efficacité opérationnelle.

« Investir dans un hôtel en murs et fonds, c'est rechercher davantage qu'une appréciation de la pierre : c'est associer le potentiel d'un actif immobilier à la création de valeur d'une entreprise que l'on peut piloter, améliorer et développer. » - Eric de Kervenoaël, directeur général chez Balestra.

1. CoStar / STR, U.S. Hotel Profits Grew in 2024 but Were Limited by Inflation and Labor Costs, 14 février 2025.
2. HVS, Hotel Valuation Techniques, 16 mars 2011.
3. Insee, Parc et fréquentation des hôtels — données annuelles 2025, publication du 23 juillet 2026.
4. Balestra, données de portefeuille Access Hotel 150 et Access Hotel 250 arrêtées au 2 octobre 2026.

À propos de BALESTRA :

BALESTRA est une société de gestion de fonds d'investissement immobiliers, filiale du single family office VERDOSO INVESTMENTS SA, son actionnaire de référence.

BALESTRA offre depuis 2024 une solution d'investissement dans le Private Equity ciblée sur le redressement d'hôtels économiques et super-économiques avec la gamme ACCESS HOTEL. Il s'agit de fonds professionnels spécialisés, datés, constitués sous forme de Société de Libre Partenariat (SLP) et réservés aux investisseurs éligibles au sens de la réglementation applicable.

BALESTRA est agréée par l'AMF depuis juillet 2024 sous le numéro d'agrément GP-20240017. BALESTRA est adhérente de l'ASPIM.

VERDOSO INVESTMENTS SA est un acteur indépendant spécialisé depuis 1997 dans la transformation d'industries traditionnelles en phase de rupture. Il a pour vocation de détenir directement ou indirectement le contrôle des entreprises et ceci afin d'être l'interlocuteur privilégié des dirigeants et du management.

Fort d'un historique dans le secteur immobilier et d'une présence significative sur les marchés internationaux, il soutient BALESTRA dans la réalisation de ses objectifs et dans son expansion.

Fondé en 1997, le groupe VERDOSO a acquis 34 entreprises et réalise un chiffre d'affaires consolidé d'environ 620 M€. Il détient notamment Honpô, opérateur hôtelier qui exploite les établissements de la gamme ACCESS HOTEL.

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